Haluamme auttaa sinua pääsemään flow'hun. Saat kirjeessä viikottain vinkkejä, työkaluja ja näkökulmia miten työskentelet viisaasti, virtaavasti ja valmentavasti.
Maistiaisena ja introna sisältöihimme saat samalla 16-sivuisen Viisaan työn oppaan.
Olipa kyseessä sitten asiantuntijuuteen painottuva tai hallinnollisempi työ, on työn tahti monissa yrityksissä kestämättömällä tasolla. Tehtävälistat pursuavat yli äyräidensä ja tekemistä on enemmän kuin laadulla ja hyvinvointia ylläpitäen voi tehdä. Työnteko on jatkuvasti kitkaista asioiden perässä juoksemista. Asiat ovat tai meinaavat olla jatkuvasti myöhässä ja osa niistä vain jää tekemättä. Aluksi sekasorto aiheuttaa ylimääräistä kuormitusta, joka pitkittyessään johtaa uupumisiin ja loppuunpalamisiin.
Kestävää työtahtia (sustainable pace) voitaisiin jatkaa “ikuisesti”, ilman uupumisia ja hyvinvoinnista tinkimistä. Useimmissa organisaatioissa tästä ollaan hyvin kaukana. Jatkuvasta taiteilusta kestämättömän työtahdin puolella ja ihmisten ylikuormittumisen rajalla seuraa monia ongelmia, joista osa ylläpitää kestämätöntä työtahtia.
Mitä lähemmäksi 100% käyttöastetta ihmisten kohdalla pyritään, sitä kauemmaksi todellisuudessa päädytään.
Ylikuormittavaa työtahtia voisi verrata juoksuvauhtiin. Maksimivauhtia voi juosta noin 400 metrin sprintin, mutta 5000 metrin matka samalla vauhdilla johtaa hyytymiseen. Toisinaan työelämässäkin on tarve nopeille sprinteille, mutta pitkällä tähtäimellä ponnistelutahdin tulisi muistuttaa enemmän maratonjuoksua kuin lyhyttä sprinttiä. Joissain yrityksissä yritetään sprintata liian usein, kun taas joissain yrityksissä juostaan jatkuvasti 1500 metrin vauhdilla, vaikka kestävä työtahti olisi maratonvauhtinen. Kun jotkut yrityksessä juoksevat liian kovaa, niin tilanne päätyy helposti siihen, että kaikki pyrkivät juoksemaan samassa ryppäässä, koska kiire tarttuu. Vaatii rohkeutta ja itsetietoisuutta, että uskaltaa juosta kestävää tahtia, kun muut kipittävät kestämätöntä tahtia reilusti edellä.
Työtahdin kestämättömyys usein tiedostetaan, mutta pitkä työjono ja jatkuva tulipalojen sammuttelu eivät jätä tilaa syvemmälle reflektoinnille ja kehittämiselle. Ihmiset elävät toivossa ja ajattelevat, että tilanne on vain väliaikainen: “Sitten kun tämä rypistys on ohi, niin voi hengähtää.” Ilman asiantilaan puuttumista näin ei kuitenkaan käy. Kun tiettyyn tahtiin on päästy, tulostavoitteet tullaan jatkossakin asettamaan sen tahdin mukaan ja kalenterit varataan jatkossakin optimisen täyteen - pitäähän kaikki kapasiteetti olla käytössä. Näin kestämättömästä työtahdista tulee ensin yksilöiden tapa ja lopulta yrityksen standardi. Jotkut jaksavat ylläpitää toivoa helpommasta huomisesta, kun toiset taas menettävät sen.
“Tällaista meillä nyt vain on töissä."
Kestämätöntä työtahtia päädytään yleensä toteuttamaan siksi, että se nostaisi tuottavuutta ja että sillä saataisiin aikaan tuloksia. Lyhyitä sprinttejä lukuun ottamatta ihmiset eivät kuitenkaan ole resurssi, joka toimii hyvin kapasiteetin maksimaalisen käytön periaatteella. Jopa koneiden kohdalla tulee huomioida, että toiminnassa on kitkaa. Nämä yllätykset, vaihtelut ja virheet tulee huomioida käyttöasteessa. Ihmisten kohdalla tilaa ja aikaa tulee olla vielä selkeästi enemmän - ennalta varatun kapasiteetin tulisi olla ihmisillä mieluummin 80 kuin 100 prosenttia maksimista. Yritys käyttää täyttä kapasiteettia johtaa negatiiviseen stressiin, kiireeseen, ideaköyhyyteen, työn laadun heikkenemiseen, reaktiivisuuteen, motivaatiovajeeseen ja loppuunpalamisiin. Mitä pidempään tilanne jatkuu, sitä suuremmaksi kitkat kasvavat.
Pahimmillaan ylivedetty työtahti toimii siis itseään vastaan. Lopulta se päätyy heikentämään tuottavuutta, vaikka sitä toteutetaan juurikin tuottavuuden nostamiseksi.
Tilannetta voisi verrata krapulaan - lisää juominen ei poista ongelmaa, vain siirtää sitä. Sama pätee kestämättömään työtahtiin - ongelmia ei voi pitkällä tähtäimellä korjata tekemällä lisää töitä kestämättömästi. Vain aniharvan rokkitähden fysiologia kestää pitkää uraa bile-elämän keskellä. Samoin vain harva yritys tulee menestymään pitkällä tähtäimellä toteuttamalla kestämätöntä työtahtia, etenkään nykymaailmassa. Työn laadun ja työntekijöiden hyvinvoinnin merkitys kasvaa jatkuvasti. Yksinkertaiset tehtävät siirtyvät koneille ja ihmisille jää moniulotteisemmat tehtävät, joiden suorittamasta stressi haittaa valtavasti. Kestävä työtahti onkin enenevissä määrin tulevaisuudessa kukoistavan yrityksen edellytys.
Kestämättömän työtahdin taustalla on usein mukana yksilöllisiä toimintatapoja, mutta ensisijaisesti se on lähes aina systeemisen tason ongelma. Kestävään työtahtiin sitoutuneessa yhteisössä yksilöt eivät nimittäin pääse rikkomaan palettia. Toisaalta taas systeemisesti kestämättömän työtahdin yhteisössä yksilöiden hyvätkin toimintatavat jyrääntyvät helposti yhteisön tapojen alle, koska esimerkiksi tietotyö on yleensä vahvasti muiden työstä riippuvaista. Niinpä on järkevintä tarttua systeemiin yksilöiden tekemisen sijaan.
Systeemisen tason ongelmat vaativat systeemisen tason ratkaisuja.
Isomman purjelaivan kurssin kääntämiseen vaaditaan mukaan koko miehistö - samaan tapaan kestämättömän työtahdin nujertamisen tarvitaan koko työyhteisö. Tietysti yksilöiden toimet purevat ja niitä kannattaa tehdä, mutta niiden teho on pienempi suhteessa koko organisaation tason toimiin. Aiheena työtahdin muuttaminen on todellisuudessa hyvin moniulotteinen, mutta seuraavaksi yleisimpiä keinoja millä voi lähteä liikenteeseen.
Ensin haaste tulee tiedostaa ja sitten selvittää, mistä se johtuu. Tahdin syynä ovat usein taloudelliset perusteet eli kannattavuus. Onko teillä tuotteita, jotka ovat kannattavia vain kestämättömällä työtahdilla? Jos on, niin voiko niiden kannattavuutta parantaa tai keskittyä myymään jatkossa vain kannattavia tuotteita? Onko toimintatavoissanne kitkaa? Onko prosesseissa ylimääräisiä vaiheita?
Syiden selvittyä ainakin jossain määrin voidaan aloittaa suunnitelman laatiminen kestävään työtahtiin siirtymiseksi. Tähän on hyvä osallistaa mukaan koko talon väki, jotta saadaan luotua yhteinen tahtotila ja vältettyä ylhäältä alas johdetut, toteuttamiskelvottomat vaatimukset. Sekä suunnitelman laadinta että sen jalkautus vaativat jatkuvaa keskustelua, jotta kaikki osaavat ohjata laivaa samaan suuntaan. Kun kaikki osaavat huomioida työtahtia oman ja muiden työn organisoinnissa, saadaan aikaan kestäviä muutoksia. Jos toimien vaikutuksia voidaan mittaroida, niin aina parempi. On hyvä tiedostaa ennakkoon, että hetkellisesti jotkin taloudelliset mittarit voivat notkahtaa, jos esimerkiksi ylitöiden määrä vähenee. Tavoite on kuitenkin päästä pidemmällä aikavälillä nostaa nykyistä tuottavuuden tasoa, mutta järkevällä tahdilla työskennellen.
Käytännön toimet riippuvat hyvin paljon toiminnan ja työnkuvien luonteesta. Päivittäisen toiminnan tasolla kyse on työn järkevöittämisestä, itsensä johtamisen kehittämisestä ja toiminnan kitkojen hiomisesta. Vastuu tästä on kaikilla, mutta esimiesten rooli toiminnan tarkkailijoina ja suuntaajina korostuu. Kestävän työtahdin luominen vaatii myös pitkän ajan suunnittelua, koska tämän päivän “kiire” on yleensä aikaansaatu jo pitkän aikaa sitten esimerkiksi asiakasprojekteja myymällä. Tämän päivän ratkaisut, etenkin myynnissä, vaikuttavat pitkälle tulevaisuuteen. Niinpä kestävään työtahtiin ei välttämättä päästä kiinni nopeasti, vaan sen rakentaminen vaatii pitkäaikaista, tietoista tekemistä koko henkilöstöltä.
On myös tärkeää, ettei työtahtia optimoitaisi osastoittain, vaan kokonaisuuden näkökulmasta. Yksittäisen osaston toimet työtahdin edistämiseksi saattavat nimittäin luoda haitallisia vaikutuksia kestävän työtahdin kannalta toisessa osastossa. Tämä vaatii avointa keskustelua ja sen ymmärtämistä, että kyseessä ei ole osastojen välinen taistelu, vaan koko organisaation yhteinen projekti.
“Mikäs tässä meidän tahdissa muka on vikana?”
Ihmiset kokevat kuormituksen hyvin eri tavalla. Jotkut haluavat työssään menoa ja meininkiä. Toisaalta ihmiset myös tottuvat vahvasti omiin tekemisen tapoihin. Kestävään työtahtiin siirtyminen ei kuitenkaan estä ketään tekemästä asioita omalla tyylillään, jos se vain on kestävällä pohjalla hänelle itselleen ja erityisesti muille. Kaikkien on erityisen tärkeää tiedostaa se, kuinka oma työnteko vaikuttaa muiden tekemiseen. Esimerkiksi johtajan kestämätön työtahti tarttuu helposti muihin, vaikka hän ei missään vaiheessa olisi vaatinut tai odottanut tätä muilta.
“Kiirehän on hyvä asia, että on koko ajan tekemisen meininki."
Jotkut voivat kokea kestämättömään työtahtiin tarttumisen turhana, koska kokevat itse kiireen positiivisena. Jos tästä herää keskustelua, on hyvä tarkentaa, mitä kestämättömällä työtahdilla ja kiireellä tarkoitetaan. Tuottava, tehokas, päämäärätietoinen ja järkevä työnteko eivät tarvitse kiirettä. Päinvastoin, kiire haittaa viisasta tekemistä. Kiireestä toimiminen on reaktiivista, häsläävää, suunnittelematonta, pelon ja paineen ohjaamaa, puolivillaista tekemistä. Se voi toimia hetken, mutta rampauttaa yritystä pitkällä aikavälillä. Aikapaine toimii kyllä silloin, kun se koetaan positiivisena ja sitä käytetään tietoisena työkaluna. Jos aikapaine on jatkuvaa, se rampauttaa enemmän kuin mahdollistaa.
“Mutta meidän kannattavuushan romahtaa, jos me aletaan laiskottelemaan."
Monille kestämätön työtahti on sama asia kuin tehokkuus ja kannattavuus, mutta tämä on virheellinen mielleyhtymä. Jatkuva kannattavuuspuhe on voinut luoda kuvan, että sen tavoittamiseen vaaditaan jatkuvaa puristamista. On hyvä selventää, että kestämättömästä työtahdista luopuminen ei tarkoita laakereilla lepäämistä. Tavoitteena on edelleen tehdä asioita tosissaan ja ottaa vastaan haasteita, mutta ilman, että jatkuvasti lipsutaan negatiivisen stressin tontille. Vasta-argumenttina voi perustella, että kestämättömällä työtahdilla kannattavuus tulee joka tapauksessa romahtamaan tulevaisuudessa. Kestämätön työtahti on oman kuopan kaivamista, jonne yritys tippuu ennemmin tai myöhemmin. Jos taas toimitaan viisailla työtavoilla ja kestävällä työtahdilla, niin kannattavuuden voi jo nyt nostaa uudelle tasolle, ilman uhkaa kuoppaan putoamisesta.
Kestävä työtahti on kestävän kukoistuksen edellytys.
Olet viettänyt aamun levollisesti ja aloitat työnteon kahdeksalta. Tiedät työn rauhallisen aloituksen olevan kuitenkin vain lyhyt sessio, koska varttia yli alkaa palaveri. Ajattelet mennä kerrankin viisi minuuttia ajoissa kokoukseen, jos vaikka jutustaisit jonkun kanssa kuulumisia. Väki alkaa kuitenkin valua Zoomiin vasta kellonlyömällä, puolet porukasta pari minuuttia sen jälkeen. Osa säätää tekniikkaa ja jotkut hakevat aamupalaa ruudun ääreen.
Palaveri pääsee alkamaan kolmetoista minuuttia aloitushetkestä. Tämä turhauttaa sinua ja palaverin vetäjää Eliasta, koska tiedätte, että asialistalla on kohtia, jotka olisi hyvä saada päätettyä. Huomaat, että Tuomoa ja Minnaa ei ilmeiden perusteella selkeästikään vaikuta kiinnostavan. Ihmekös tuo, eiväthän aiheet liity heidän työhönsä juuri millään tavalla. Elias on varmaan kutsunut heidät siksi, että heidän on “kiva tietää asioista”. Ensimmäisen kohdan eli työasuetiketin läpikäynti ottaa aikaa, koska kaikki haluavat lausua siitä mielipiteensä ja siinä ohessa kertoa tarinoita aiemmista työpaikoistaan. Keskustelu alkaa kiertää kehää ja parinkymmenen minuutin jälkeen Elias päättää jättää asian “hautumaan” myöhemmin päätettäväksi.
Joissain organisaatioissa palaverien aikataulussa ja ruodussa pysyminen on harvinainen, jopa ihmeeseen verrattava tapahtuma.
Seuraavan kohdan eli ystävänpäiväkampanjan käsittely jumiutuu, kun kukaan osallistujista ei tiedä, ovatko mietityt toteutukset teknisesti mahdollisia. Elias pohtii, että tekniikkaa ja julkaisuja hoitava Tuukka olisi sittenkin pitänyt kutsua palaveriin. Elias soittaa Tuukalle ja laittaa hänet kaiuttimeen. Tiedon kalastelu huutelutyyliin kahden tekniikan ylitse ottaa aikaa kymmenen minuutin puhelun verran.
Tässä vaiheessa kello on 8:57, joten osan porukasta täytyy suunnata seuraavaan miittiin. Elias klousaa kampanja-asian hätäisesti ja sadattelee, kuinka “nopeat asiat” veivätkin koko palaverin, ja tärkeimmät asiat on vielä käsittelemättä. Niiden käsittelyllä on sen verran tiukka aikataulu, että uusi palaveri pitää saada tälle viikolle. Yhteisen ajan löytäminen samalle viikolle on erittäin vaikeaa kokouksien täyttämistä kalentereista. Kiireessä päätetään, että palaveri pidetään perjantaina iltapäivällä ykkösprioriteettina ja jokainen raivaa itseltään muut miitit pois tieltä.
Monille tämä on työn arkea. Palaverit tekevät työpäivistä pirstaleisia, mikä haittaa varsinaiseen työhön keskittymistä. Mikä pahinta, näiden aikasyöppöjen toteutus on kaukana optimaalisesta. Vaikka on mukava kohdata ihmisiä, palavereissa on harvoin aikaa rennolle juttelulle, eikä asiakeskustelukaan toimi. Agendasta ja aikataulusta, jos sellaisia edes löytyy, ei pidetä kiinni, eikä kukaan edes odota sitä. Niinpä palaverien ei enää edes odoteta olevan järkeviä, vaan turhahkoja ja rönsyileviä kokoontumishetkiä, jolloin saa nähdä kollegoita työarjen keskellä.
Huonot palaverikäytänteet eivät vain tuota turhautumista yksilöille, vaan konkreettista rahanmenetystä organisaatioille. Jos mietitään esimerkiksi kuuden asiantuntijatehtäviä tekevän henkilön tunnin palaveria, niin sen suora palkkakustannus työnantajakuluineen on 200-300 euroa. Lisäksi palaverilla on aina vaihtoehtoiskustannus, koska se on pois muusta työstä. Voisi yleistää, että asiantuntijat tekevät tuottavampaa työtä kuin heidän palkkansa on, joten tämä vaihtoehtoiskustannus on alkaen 400 euroa riippuen mitä asiantuntijoiden työstä asiakkailta laskutetaan. Niinpä “harmittoman” pikku palaverin hinta voi olla organisaatiolle jopa tuhannen euron arvoinen. Jos palaveri on huonosti vedetty tai edes osalle osallistujista turha, syntyy tästä helposti ylimääräisiä kustannuksia. Mikäli näitä satojen tai pahimmillaan tuhansien eurojen hukkia syntyy monesti viikossa, puhutaan pitkässä juoksussa hyvin merkittävistä summista.
Hyvä työkalukaan ei välttämättä toimi, jos sitä ei käytä viisaasti. Vuosien varrella palaverikäytännöistä on saattanut muodostua toimimattomia, eikä niitä ole koskaan otettu tarkastelun alle. Tuskin kukaan aidosti haluaa istua turhissa kokouksissa, joiden toteutus on puolivillainen. Niinpä palaverikäytännöt kannattaa ottaa yhteisen kehittämisen kohteeksi. Täydellisiä kokouksista ei saa, mutta lähes aina toimivampia, suhteellisen vähällä vaivalla. Kaikkea ei myöskään tarvitse muuttaa kerralla, vaan asiaa voi lähestyä pienin askelin.
Aito tarve
Ensimmäiseksi kannattaa sopia siitä, että palavereita käytetään vain silloin, kun niille on aidosti tarve. Lisäksi niihin kutsutaan vain ne henkilöt, joiden tarvitsee ehdottomasti olla läsnä. Yksittäinen mielipide voidaan pyytää ennakkoon tai sitten mielipiteen antajan voi kutsua mukaan vain tuon asian käsittelyn ajaksi. Optimaalinen tilanne on se, että kukaan ei istu turhaan kuuntelemassa asioiden käsittelyä, jotka eivät koske häntä ja joihin hänellä ei ole annettavaa.
Mitä useampi henkilö palaverissa on mukana, sitä heikommin asiat yleensä tulevat käsiteltyä.
Agenda ja aikataulutus
Toisena kokonaisuutena on agenda ja aikataulutus. Jo palaveria sopiessa on hyvä miettiä, että minkä mittainen sessio on sopiva asioiden käsittelyyn. Liian usein kokoukset määritetään tunnin oletusmittaan, vaikka kesto tulisi määrittää sisällön mukaan, ei sisältöä keston mukaan. Käytännöllinen tapa on myös lopettaa palaverit vähintään viisi minuuttia ennen tasatuntia (esim 12:55) tai puolikkaita tunteja (12:25), jotta ihmisille jää siirtymä- ja taukoaikaa ennen mahdollista seuraavaa menoa. Keston suhteen joskus käy sen verran harvinaisesti, että aikataulu on liian pitkä - tällöin koko aikaa ei tarvitse väen vängällä käyttää, vaan päästää väki vapaaksi muiden töiden pariin.
Itse palavereista on hyvä sopia, että niillä tulee aina olla selkeä agenda, aikataulu eri asiakokonaisuuksille sekä niiden toteutumisesta vastuullinen vetäjä. Tällöin kaikki voivat odottaa kokouksen vetämiseltä rotia ja myös hyväksyä selkeän johtamisen. Tämän ei kuitenkaan tarvitse tarkoittaa ylitiukkaa kuria, joka ei anna tilaa keskustelulle, vaan ennemminkin tarjota keskustelulle tarkoituksenmukainen raami.
Agenda kannattaa aina lähettää osallistujille ennakkoon, mieluusti pohjustavien kysymysten tai aiheiden kera, jotta ihmiset voivat tarvittaessa miettiä kantansa asioihin ennakkoon. Mikäli käsiteltävät asiat vaativat valmistautumista, sitä voi osallistujilta myös edellyttää, koska yhteistä aikaa ei kannata käyttää sellaiseen aktiviteettiin, jonka jokainen voi tehdä itselleen parhaiten sopivana ajankohtana.
Rento keskustelu
Mikäli leppoisan keskustelun puuttuminen koetaan uhkana, niin sille kannattaa varata erikseen aikaa palaverin alusta tai lopusta, tai mieluiten kokonaan omat agendattomat sessionsa, kuten yhteiset etälounaat tai iltapäiväkahvit. Yksi hyvä käytäntö on myös, että jutustelua toivovat voivat tulla linjoille jo ennen kellonlyömää. Edellä mainittujen avulla asiat saadaan käsiteltyä jämptisti, mutta rennolle keskustelulle on edelleen tilaa.
Muistiinpanot
Palaverien tarkoitus on yleensä edistää jonkin asian käsittelyä yhdessä. Jos asia on niin tärkeä, että sitä varten kerätään ihmiset pois varsinaisen työnsä äärestä, on se myös muistiinpanojen kirjoittamisen arvoinen. Näin on helppo palata pohdintoihin ja päätöksiin ja palaveriin osallistumattomat voivat helposti tarkistaa, mitä on keskusteltu. Hyvät muistiinpanot myös vähentävät osallistujamäärän tarvetta, koska monille riittää tieto päätöksistä. On tärkeää, että ne on kirjoitettu edes minimalistisena versiona, joko vetäjän tai jonkun muun toimesta - kirjausvastuuta voi myös kierrättää. Jos joku on halukas piirtäjä, niin visuaaliset muistiinpanot toimivat erittäin hyvin.
Suurin osa väestä haluaa sekä toteuttaa kokoontumiset järkevästi, että jutella mukavia. Näiden on mahdollista toteutua, mutta ei aina samaan aikaan.
Vuorovaikutus ja reflektio
Etätapaamisissa on hyvä olla periaate, että kaikki pitävät videota päällä, jos sen sulkemiselle ei ole erityistä syytä. Moni valittaa, että digitaalinen ympäristö heikentää vuorovaikutusta. Tämä on sinänsä totta, mutta sitten kuitenkin itse aktiivisesti heikentävät vuorovaikutuksen toteutumista vielä lisää pitämällä videota kiinni.
Palaverit kannattaa yhteenvedon, sovittujen toimenpiteiden ja vastuiden jälkeen lopettaa yhteiseen, lyhyeen reflektioon siitä, mikä kokouksessa meni hyvin ja mitä voitte jatkossa kehittää. Näin palaverikäytäntöjä saadaan hiottua yksityiskohtaisemmin ja ylipäätään niiden kehittäminen säilyy jatkuvasti mielessä.
Yhteiset työtunnit
Yksi keino vähentää palaverien tarvetta lähtökohtaisesti on pitää yhteisiä työtunteja, joiden aikana nimenomaan saa keskeyttää ja tulla juttelemaan. Näin palaveerattavaa asiaa kertyy vähemmän. Tämä voi olla myös yksilöitä koskeva käytäntö. Etenkin johtajilla ja asiantuntijoilla, joiden työhön kuuluu paljon viestintää ja joiden vastauksista muiden työn edistyminen on kiinni, saattaa olla järkevää pitää “vastaanottotuntia”, joihin kysymykset pyritään keskittämään. Näin muu työaika on vapaampaa keskeytyksistä.
Jotkut vastalääkkeistä saattavat herättää vastarintaa. Etenkin etätyön lisääntyessä kokouksista on saattanut muodostua joillekin sosiaalinen henkireikä. Palaverikäytäntöjä uudistaessa on hyvä pohjustaa, että suurin osa väestä haluaa sekä toteuttaa kokoontumiset järkevästi, että jutella mukavia. Näiden on edelleen mahdollista toteutua, mutta ei aina samaan aikaan. Käytäntöjä napakoittaessa kannattaakin ottaa kokeiluun agendattomia, vapaamuotoisia tapaamisia, jos ne eivät vielä ole käytössä. Toinen mahdollisuus on antaa ihmisille itselleen vapaat kädet näiden toteuttamiseen. Organisaation suunnalta tuleva rennon kohtaamisen agenda saattaa nimittäin tuntua jäykältä, vaikka saattaakin joskus olla tarpeellinen pikku tönäisy haluttuun suuntaan.
Toinen vastarinnan lähde saattavat olla palavereja usein vetävät henkilöt. Luontaisesti he saattavat kokea uusien käytäntöjen luovan heille paineita ja odotuksia. Tämän voi kääntää myös positiiviseksi asiaksi. Heiltä voi kysyä, että onko palaverien rönsyilevyys ja tehottomuus joskus turhauttanut? Kerrankin heillä on lupa vetää kokouksia selkeämmin ja jämptimmin. Kannattaa myös pohjustaa, ettei heiltä odoteta kurittavaa otetta, vaan minimimäärä otetta, että agenda ja aikataulu toteutuu. Käytännöistä viestiessä on myös hyvä korostaa, että palaverien sujuvuus ei ole vain vetäjän, vaan kaikkien osallistujien yhteinen vastuu.
Joku järjestäjä saattaa myös pelätä työmäärän kasvua. Yksittäisten palaverien suunnittelun määrä kasvaa, jos aiemmin niitä ei ole juurikaan mietitty, mutta vaikutus kokonaistyömäärään on yleensä vähentävä. Heikosti johdetut palaverit nimittäin johtavat helposti niiden venymisiin, kasvaneeseen kokousmäärään ja ylimääräiseen viestinnän tarpeeseen palaverien ulkopuolella.
Palaveri on raskaan sarjan työkalu, jota tulee käyttää viisaasti.
“En uskalla esittää ideoitani palaverissa."
“Minua ahdistaa jatkuvasti se pääsenkö myyntitavoitteisiini."
“Pelkään työssä virheiden tekemistä, koska niistä tulee lähes aina sanomista."
“Minulla on epävarma olo siitä, että kokevatko uratykit kollegat työpanokseni riittäväksi."
Näitä kommentteja yhdistävä perustarve on psykologinen turvallisuus. Sen voi tiivistää kokemukseksi siitä, että ihminen uskaltaa ottaa työssään riskejä pelkäämättä joutumista vähätellyksi, rangaistuksi tai naurunalaiseksi. Vaikka kommentit liittyvät aivan eri asioihin, niin jokainen niistä ilmentää omalla tavallaan psykologisen turvallisuuden puutetta. Jotkut niistä saattavat kummuta yksilöllisistä epävarmuuksista tai jopa olla kuvitteellisia uskomuksia. Olivatpa kommentit yksilöllisiä tai vähemmän todenperäisiä, niin joka tapauksessa ne ovat myös yrityksen ongelma ja työntekoa haittaava kitka. Turvattomuuden tunne voi johtaa siihen, etteivät yksilöt voi kokea työssään flow’ta lainkaan.
Psykologinen turvallisuus vapauttaa ihmiset kokemaan flow'ta sekä yksilöinä että ryhmänä.
Ihmisten luovuus, tuottavuus ja etenkin hyvinvointi työssä heikkenevät merkittävästi, jos he kokevat negatiivista stressiä, pelkoa tai ahdistusta. Voi karkeasti yleistää, että jokaisella tekemisen hetkellä ihminen toimii joko flow-tilasta tai pakene tai taistele -tilasta käsin - niiden vahvuus vain vaihtelee. Valitettavan suuri osa ihmisistä työskentelee suuren osan ajasta jälkimmäisen vallitessa. Tällöin ihminen ei kykene ajattelemaan kirkkaasti, olemaan luova tai näkemään isoa kuvaa, vaan näkee yleensä vain yhden ratkaisun ja haluaa vain päättää tilanteen jollain keinolla päästäkseen siitä pois. Jatkuvana tilana psykologinen turvattomuus ei aiheuta vain pientä kitkaa, vaan on monen loppuunpalamisen juurisyy.
Psykologisen turvattomuuden kitkaa ei kuitenkaan synny vain pelosta ja stressistä. Voi olla, että töissä ei olla aktiivisesti ahdistuneita, stressaantuneita tai pelokkaita, mutta silti jokin jarruttaa. Tällöin kyseessä voi olla luottamuksen puute uskaltaa ilmaista itseään ja ideoita ei kerrota ääneen, jos ne ovat vähänkin keskeneräisiä. Keskustelut muistuttavat enemmän vuorottelevia monologeja kuin dialogia. Ihmiset eivät uskalla olla omia itsejään, vaan toimivat rooleista käsin ylläpitäen jatkuvasti näytelmää. Tämä vie aivokapasiteettia varsinaisen työn tekemiseltä ja heikentää työhön sitoutumista.
Google halusi vuonna 2015 Aristoteles-projektissaan selvittää, mitkä tekijät yhdistävät Googlen 180 aikaansaanvinta tiimiä. Yllättävä havainto oli, että tiimin jäsenten osaamisella tai persoonallisuustyypeillä ei juuri ollut merkitystä tiimin sisäisen vuorovaikutuksen rinnalla. Merkittävimmäksi yhteiseksi nimittäjäksi tuottavimpien tiimien välillä nousikin psykologinen turvallisuus, jota voi ajatella yksilön luottamuksena työyhteisöä kohtaan sekä työyhteisön kollektiivisena turvallisuuden tunteena.
Psykologinen turvallisuus on pohja kaikelle tekemiselle. Quality of Working Life -indeksi onkin nostanut fyysisen ja emotionaalisen turvallisuuden pohjatekijöiksi työelämän laadulle. Niiden puuttuessa muilla työhyvinvoinnin edistämistoimilla ei juurikaan ole vaikutusta ja ihmisillä on työssään jarru päällä. Playstation 5 ja pingispöytä taukotilassa eivät juuri lämmitä, jos työssä ei koe oloaan turvalliseksi.
Mikä sitten tekee psykologisesta turvallisuudesta niin maagisen elementin? Mikäli tiimin jäsenet eivät kykene olemaan haavoittuvaisia ja ottamaan riskejä toistensa edessä, muodostuu tekemiseen turhaa kitkaa. Psykologinen turvallisuus vähentää kitkaa, ja saa ideoinnin ja keskustelut rullaamaan. Jos omia keskeneräisiä ideoita ja ajatuksia ei uskalleta ilmaista, ja ideoita haudutellaan viikkojen ajan esityskelpoisiksi, jarruttaa tämä voimakkaasti yrityksen toiminnan virtausta. Radikaalimmat ideat jäävät todennäköisesti kokonaan lausumatta, eikä ideoista synny dialogia, kun jokainen hioo niitä omissa poteroissaan. Kyse ei kuitenkaan ole vain ideoinnista ja kehittämisestä, vaan kaikesta tekemisestä. Luottamus työyhteisöön nimittäin vapauttaa kaikki keskittymään oman työnsä tekemiseen laadukkaasti ja tekemään sen enemmän innostuksesta kuin pelosta käsin. Pakene tai taistele -tila vaihtuu flow-tilaksi.
Sadan hengen yrityksessä on sata näkymätöntä käsijarrua, jotka voidaan vapauttaa psykologisella turvallisuudella.
Vaikka psykologinen turvallisuus on maaginen elementti, sitä ei kuitenkaan saavuteta taikatempuilla, vaan sen rakentaminen vaatii paljon aikaa. Jos lähtötilanne on vähemmän mairitteleva ja taustalla on paljon luottamusta haittaavaa historiaa, edessä on pitkä prosessi. Lähtötilanteesta riippumatta tuskin on olemassa yritystä tai yhteisöä, jossa ei kannattaisi panostaa psykologisen turvallisuuden rakentamiseen. Siihen investointi maksaa lähes varmuudella itsensä takaisin, koska psykologisen turvallisuuden rakentaminen on taloudellisesti ilmaista. Henkisesti se voi joiltakin henkilöiltä vaatia kivun kohtaamista, mutta kannattaa silti tehdä työyhteisön pitkäaikaisen kitkan ja kärsimyksen poistamiseksi.
Miten sitten lähteä kasvattamaan psykologista turvallisuutta? Ensiksi tarttumalla sitä rajoittaviin tekijöihin eli pelkoon, stressiin ja ahdistukseen ja niiden syihin. Psykologisen turvattomuuden syyt ovat yhtä moninaiset kuin niitä kokevat henkilöt. Niinpä niiden selvittämiselle ja ilmaisemiselle on hyvä varata aikaa ja tilaa, niin organisaation tasolla kuin yksilöiden kohtaamisissa. On tärkeää yrityksen ja työyhteisön kannalta, että kitkat saadaan tietoon, tapahtuipa se sitten kasvokkain tai anonyymisti kyselyjen kautta. Kun kitkat ovat selvillä, niistä voidaan keskustella ja niille voidaan tehdä jotain - olivatpa ne sitten todellisia tai uskomuspohjaisia. Mitä pidemmälle turvallisuutta ja luottamusta saadaan rakennettua, sitä parempi on pohja sille, että psykologisen turvallisuuden kitkoja voidaan ratkoa reaaliaikaisesti ja nopeasti.
Toisekseen luottamusta voi kasvattaa lisäämällä yksilöiden toimijuutta eli vapautta ja vastuuta asteittain, yhtä aikaa mikromanageerausta ja kontrollointia vähentäen. Vastuunkanto on resurssi, jota voi kasvattaa, eikä rajallinen kakku, joka jaetaan ihmisten kesken. Ihmisiä tulee samalla tukea vapauden ja vastuun kantamisessa, ei vain jättää heitä heitteille itseohjautuvuuden varjolla. Kun vastuun kantaminen on kaikille itsestäänselvyys ja kaikki luottavat muiden tekevän tonttinsa hyvin, yrityksen toiminta virtaa.
“Eihän meillä tarvitse pelätä.”
Todennäköisesti jotkut työyhteisössä eivät koe tarvetta psykologinen turvallisuus miettimiseen, koska eivät itse koe turvattomuutta ja pitävät siten turvallisuutta itsestäänselvyytenä. Joillain voi myös olla mielikuva, että psykologinen turvallisuus on vain pelon ja pelolla johtamisen poissaoloa. Se on kuitenkin myös luottamusta siihen, että töissä uskaltaa olla oma itsensä ja esimerkiksi esittää omat, keskeneräisetkin ideansa. Tämä on hyvin harvassa työyhteisössä itsestäänselvyys kaikkien kohdalla.
“Tämä on nyt kyllä vähän tätä nykyajan pehmoilua."
Perinteisten linssien läpi psykologinen turvallisuus voi äkkiseltään vaikuttaa pehmeältä arvolta, mutta sillä on merkitystä myös kovien arvojen eli tulosten kannalta, laadullisesti ja taloudellisesti. Psykologinen turvallisuus ei ole vain pehmeää myöskään käytännössä - ihmisiin aidosti luottaminen ja omien mielipiteiden ilmaiseminen vaatii rohkeutta. Jääräpäisimpien asenne ei kuitenkaan edellä mainittuja ilmaisemalla välttämättä muutu. Tällöin asian voi kääntää ympäri ja kysyä, että mitä haittaa meille on siitä, jos ihmisillä on parempi olla töissä ja toiminta pyörii virtaavammin?
“Ei meillä ihmiset osaa kantaa vastuuta."
Tämä ajattelu on itseään toteuttava ennuste. Jotkut esihenkilöt pitävät päätösvastuun kaikesta itsellään ja kouluttavat samalla alaisensa kantamaan vähemmän vastuuta. Tämä ei välttämättä johdu vallanhimosta, vaan luottamuksen puutteesta alaisiin, joka taas johtaa jatkuvaan mikromanagerointiin. Tämä on vaikeampi dilemma purettavaksi, mutta tähänkin pätee vapauden ja vastuun lisääminen yksilökohtaisesti, askel kerrallaan. On myös hyvä keskustella, että miten tällä tavalla ajatteleva esihenkilö näkee oman roolinsa - onko hänen tehtävänsä johtaa ja kontrolloida työtä, vaiko mahdollistaa työntekijöiden kukoistus?
Psykologinen turvallisuus vapauttaa ihmisten potentiaalin.
Näyttöruudun ylänurkkaan ilmaantuu ilmoitus uudesta sähköpostista, koska sähköpostiohjelma jäi taustalle auki. Lähettäjä on sinulle harvoin viestivä tekniikasta vastaava henkilö. Niinpä avaat mailin, jos siellä onkin jotain akuuttia. Paljastuu, että viesti oli vain yleinen tiedoksianto kaksivaiheisesta varmistuksesta kirjautumisissa, joka on ollut sinulla kunnossa jo ajat sitten.
Mailissa huomaat samalla tuoreen sähköpostin, joka koskee asiakkaalle tänään lähtevää tarjousta. Et malta olla avaamatta sitä. Työkaverin pyytämä tarkennus tarjouksen sisältöön tuntuu pieneltä hommalta, joten päätät hoitaa sen alta pois, vaikka ajattelit palata siihen vasta iltapäivän puolella. Hiot myös vähän tarjouksen ulkoasua. Niinpä hommaan kuluu lopulta reilu vartti ylioptimistisesti arvioidun parin minuutin sijaan. Sinun tarvitsee antaa tarjoukseen liittyen pari täsmentävää kommenttia ja päätät, että ne on parempi antaa Slackissa, jossa viestitte normaalisti. Avattuasi Slackin huomaat, että sinut on tägätty #projektienhallinta-kanavan keskusteluun useita kertoja. Siellä käydään keskustelua työvaiheista, jotka liittyvät olennaisesti sinun vastuullesi ja haluat katkoa siivet muutamilta väärinkäsityksiltä, jotka harhauttavat keskustelua väärään suuntaan. Keskusteluun tulee samalla jatkuvasti uusia viestejä, ja koet töykeäksi olla vastaamatta myös niihin, kun olet selkeästikin linjoilla.
Jatkuvasti tavoitettavissa olemisen tarve voi olla illuusio, mutta se on silti hyvinvointia ja tuottavuutta heikentävä ongelma.
Lopulta asian huolellinen viestiminen ottaa aikaa parikymmentä minuuttia, vaikka keskustelu jää silti kesken. Saat asian kuitenkin johonkin päätökseen, päästät syvän huokauksen ja vaihdat kanavaa. Selaat #läppä-kanavan feediä, joka on täynnä tuoreita meemejä ja työpaikan inside-vitsejä. Kanavalla törmäät humoristiseen artikkelilinkkiin “How Agile Coaches Are Modern Day Shamans”.
Seitsemän minuuttia artikkelia luettuasi havahdut siihen, että mitä ihmettä oikein olet tekemässä, ja tärkeämpänä, mitä ihmettä sinun piti ihan alunperin olla tehdä. Joudut hetken kaivelemaan mielestäsi: “Niin, olin tekemässä tänään palautettavaa, pitkää asiakasraporttia.” Aloitit sen tekemisen kymmeneltä ja kello on puoli kaksitoista, mutta olet saanut aikaiseksi vain kansidian. Mietit, että pitäisikö ilmoitukset ottaa pois päältä, mutta hyödyllisyydestä huolimatta tajuat sen olevan sivuraide, ja päätät keskittyä tarmokkaasti raporttiin, joskin tällä kertaa huonolla omallatunnolla menetystä ajasta.
Nykytyö on täynnä viestintää. Osa siitä on ehdottomasti tarpeellista ja osa myös työtä virkistyttävää. Liian usein viestintä kuitenkin kääntyy kuormittavan puolelle, koska se on niin satunnaista ja sitouttavaa, jopa koukuttavaa. Viestintää ei voi poistaa, mutta usein sitä järkevöittää monella tapaa. Monissa organisaatioissa viestinnästä on selkeiden ja yhteisten pelisääntöjen sijaan orgaanisesti kehkeytyneet käytännöt ja oletukset. Niiden haasteena on se, että henkilöstön sisällä on usein monia erilaisia käytäntöjä, mutta ihmiset nojaavat silti oletukseen yhteisistä käytänteistä. Tämä tuottaa jatkuvaa, pientä kitkaa.
Pelisääntöjen puute johtaa helposti siihen, että työntekijät kyttäävät kaikkia viestintäkanavia, koska eivät tiedä, milloin ja mihin kanavaan saattaa tulla nopeaa reagoimista vaativia viestejä. Jatkuvasti tavoitettavissa olemisen tarve voi olla illuusio, mutta se on silti ongelma yksilön tasolla ja sitä kautta myös organisaatiolle. Tämä vuorostaan johtaa jatkuvasti keskeytyvään työntekoon, heikkoon keskittymiseen ja kasvaneeseen stressin määrään.
Vastalääke ovat selkeät, yhteiset pelisäännöt viestintään ja niiden yhdessä auki kirjaaminen paperille, jotta kaikki ovat samalla kartalla. Pelisäännöissä on hyvä sopia ainakin missä kanavissa mitäkin asioita viestitään, millä tyylillä ja milloin ihmisten aidosti odotetaan olevan tavoitettavissa. Etenkin kiireellisimpien asioiden viestinnästä kannattaa olla selkeät ohjeet, jotta niitä ei tarvitse kytätä kaikista kanavista. Eri viestintäkanavista on hyvä tarkentaa, että miten usein niitä odotetaan tarkistettavan. Esimerkiksi sähköpostista voi olla sopimus, että jokainen tarkistaisi sen kerran työpäivässä, jolloin lähettäjä voi olettaa, milloin hän viimeistään saa vastauksen.
Yksi hyvä käytäntö on, että käytössä on selkeät, aidot aikamääreet, eli ei Kiireellinen tai ASAP-viestejä. Ne nimittäin menettävät merkityksensä, jos niitä tulee paljon. Mistä tiedät, mikä on viiden ASAP-asian prioriteettijärjestys? Toinen on, että ei osallisteta ihmisiä viestiketjuihin vain, koska heidän “on kiva tietää”. Jos osallistetaan, niin kannattaa mainita viestin alussa, että heille asia on vain tiedoksi. Viestinnän kulkua olisi myös hyvä ennakoida “viestitenniksen” välttämiseksi. Esimerkiksi tapaamista sopiessa voi ehdottaa jo aikaa, paikkaa ja agendaa, jotta vastapuolen ei tarvitse kirjoittaa viestiä ehdottaakseen niitä ensin. Näin säästetään kaikkien aikaa ja edestakaisen viestinnän määrä vähenee.
Viestinnän viisastamiseen liittyvät muutokset voivat tuntua pieniltä nyansseilta, mutta niillä on suuri vaikutus, koska ne skaalautuvat niin laajasti jokapäiväiseen toimintaan. Jos organisaatiossa päästään esimerkiksi siihen, että viestien määrä putoaisi kolmasosalla menettämättä yhtään sisältöä, on tällä suuri merkitys tuottavuudelle ja yksilöiden kuormitukselle.
On hyvä muistaa, että viestinnästä ja sen kanavista sopiminen ei tietenkään sulje pois viestinnän rentoutta, emojien käyttöä ja muuta tunneilmaisua, sillä niillä on edelleen rooli varsinaisen työviestinnän keskelläkin. Sitten taas työhön vähemmän liittyvään, kepeämpään ja hulluttelevampaan keskusteluun on hyvä olla omat kanavansa, jotta olennainen viestintä on helposti löydettävissä. Pelisääntöjä sopiessa on hyvä tarkentaa, mitä kanavia ja sisältöjä pelisäännöt koskevat, jotta täysin offtopic-keskustelulle jää tilaa.
Viestintä on yleensä niin monia kuormittava asia, että sen järkevöittäminen herättää vähemmän vastalauseita. Joku voi toki olla sitä mieltä, että sopiminen on turhaa, koska kaikki ovat jo samalla kartalla. Jos näin on, niin pelisääntöjen auki kirjoittaminen on varmaankin erittäin nopea ja helppo prosessi?
Osa ihmisistä voi myös tykätä rennommasta linjasta ja kokea pelisäännöt kaavamaisiksi (“Mitä väliä jos lähettää yhden viestin sijaan kolme?”). Pelisääntöjä sopiessa on hyvä tarkentaa, että niiden tarkoitus ei ole puuttua viestien sisällölliseen sävyyn, vaan vain luoda raamia työn sujuvuudelle. Asian voi kääntää myös vastakysymykseksi: “Jos voit vaikuttaa asiaan, niin haluatko keskeyttää työkaverisi työn kerran vai kolmesti?” Mikään ei myöskään estä sitä, että jotkut henkilöt voivat keskenään viestiä omalla tavallaan.
Mikäli viestintäkäytänteet organisaation sisällä ovat moninaiset, voi niistä sopiessa syntyä tilanteita, että joidenkin yksilöiden vanhat tavat viestiä eivät enää ole uusien pelisääntöjen mukaisia. Usein muiden mielipiteen kuuleminen asiasta luo luontaisen syyn orientoitua uuteen tapaan, mutta joillekin vanhasta tavasta luopuminen voi tuottaa kitkaa. Ennen pelisäännöistä sopimista onkin hyvä pohjustaa, että niissä mennään tarkoituksenmukaisuus, työn sujuvuus ja yhteisön hyöty edellä. Jos enemmistö työyhteisöstä on sitä mieltä, että sisäinen viestintä tulisi siirtää kokonaan yhteen kanavaan pois sähköpostista, eikä asialle ole järkeviä vastalauseita, näin toimitaan.
Hyvä viestintä on oikea-aikaista, hyvin kohdennettua ja tukee työntekoa häiritsemisen sijaan.
Haluamme auttaa sinua pääsemään flow'hun. Saat kirjeessä viikottain vinkkejä, työkaluja ja näkökulmia miten työskentelet viisaasti, virtaavasti ja valmentavasti.
Maistiaisena ja introna sisältöihimme saat samalla 16-sivuisen Viisaan työn oppaan.
